13 ĐỊNH KIẾN VÔ THỨC ẢNH HƯỞNG TỚI QUYẾT ĐỊNH TUYỂN DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ

Trong tuyển dụng và quản trị nhân sự, định kiến vô thức (unconscious bias) là “cái bẫy vô hình” dễ khiến doanh nghiệp tuyển sai người, bỏ lỡ nhân tài và đánh mất sự đa dạng cần thiết. Chúng thường xuất hiện từ những yếu tố tưởng chừng vô hại như giới tính, ngoại hình, tuổi tác hay ấn tượng ban đầu, nhưng lại tác động trực tiếp đến quyết định và văn hóa tổ chức.

Cùng HBR khám phá:

• Hiểu đúng về định kiến vô thức: Khái niệm, đặc điểm và vì sao khó nhận diện.

• Tác động tiêu cực: Tuyển dụng sai người, bỏ sót nhân tài, giảm công bằng và uy tín doanh nghiệp.

• 13 dạng định kiến phổ biến trong tuyển dụng: Từ độ lệch ái lực, thiên vị giới tính đến hiệu ứng hào quang, thiên vị ngoại hình... kèm ví dụ và giải pháp.
• Cách phòng tránh: Tuyển dụng dựa trên kỹ năng và dữ liệu, đa dạng hóa hội đồng phỏng vấn, nâng cao nhận thức và cải tiến liên tục.

1. Định kiến vô thức là gì?

Định kiến vô thức (unconscious bias) xuất hiện khi một cá nhân mang định kiến đối với một sự vật, một người hoặc một nhóm người nhất định.

Theo chuyên gia Dushaw Hockett, có ba đặc điểm giúp phân biệt định kiến vô thức với các dạng định kiến khác:

• Hoạt động ở tầng tiềm thức: Chúng ta không ý thức được sự tồn tại của chúng và cũng khó tiếp cận thông qua quá trình tự phản tỉnh.
• Có thể mâu thuẫn với niềm tin có ý thức: Ngay cả khi bạn tin tưởng tuyệt đối vào việc thúc đẩy sự đa dạng trong tuyển dụng và luôn cố gắng đưa ra quyết định công bằng, thì tiềm thức vẫn có khả năng thiên vị một số ứng viên.
• Là những “lối tắt” tinh thần: Được hình thành từ những liên tưởng nhanh chóng giữa con người và sự vật, từ đó ảnh hưởng đến cách chúng ta đánh giá và ra quyết định.

Trên thực tế, định kiến vô thức hiện diện trong hầu hết các khía cạnh của đời sống thường ngày, nhưng đặc biệt phổ biến trong quy trình tuyển dụng. Nếu quy trình này – dù cố ý hay vô tình – được thiết kế theo hướng ưu tiên những người “giống bạn”, thì việc xây dựng một đội ngũ nhân sự đa dạng gần như là bất khả thi.

Định kiến vô thức trong tuyển dụng là khi nhà tuyển dụng hình thành ấn tượng – tích cực hoặc tiêu cực – về ứng viên dựa trên những yếu tố không liên quan trực tiếp đến năng lực hay kinh nghiệm. Các yếu tố này có thể bao gồm tuổi tác, giới tính, xuất thân học vấn hay chủng tộc, và chúng có thể tác động một cách thiếu công bằng đến quyết định tuyển dụng.

Một số ví dụ điển hình:

• Ưu ái hoặc đánh giá thấp ứng viên dựa trên ngoại hình, trường đại học, sở thích cá nhân hoặc nơi làm việc trước đây.
• Loại hồ sơ chỉ vì ứng viên có khoảng trống việc làm, hoặc ngược lại, chọn lọc vì họ từng học cùng trường trung học với nhà tuyển dụng.
• Đưa ra quyết định thiên vị trong các bài kiểm tra, đánh giá năng lực khi để giới tính hay đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến lựa chọn ứng viên.
• Trong phỏng vấn, ứng viên đôi khi tận dụng định kiến vô thức của người phỏng vấn để tạo lợi thế, chẳng hạn như thể hiện sự đồng điệu về sở thích (ví dụ: cùng là fan bóng đá).

Thực tế, những định kiến vô thức này xuất hiện thường xuyên hơn chúng ta nghĩ và có thể nảy sinh ở bất kỳ giai đoạn nào của quá trình tuyển dụng – từ sàng lọc CV, đánh giá năng lực cho đến phỏng vấn trực tiếp.

2. Tại sao doanh nghiệp cần phải giảm thiểu định kiến vô thức?

Định kiến vô thức trong tuyển dụng và quản trị nhân sự không chỉ ảnh hưởng đến sự công bằng, mà còn để lại những hệ quả lâu dài đối với hiệu quả hoạt động và hình ảnh doanh nghiệp. Việc giảm thiểu chúng là điều cần thiết vì những lý do sau:

• Tránh thiếu hụt sự đa dạng trong đội ngũ: Khi tuyển dụng dựa trên thành kiến, doanh nghiệp dễ hình thành một tập thể “đồng dạng” – nơi mọi người suy nghĩ và hành động giống nhau. Điều này kìm hãm tính sáng tạo, làm giảm khả năng đổi mới và khiến doanh nghiệp rơi vào “vòng lặp” công việc thiếu hiệu quả.
• Giữ chân và thu hút nhân tài: Một quy trình tuyển dụng thiếu công bằng sẽ vô tình loại bỏ nhiều ứng viên giỏi. Về lâu dài, doanh nghiệp không chỉ mất đi những nhân sự tiềm năng mà còn đánh mất cơ hội cạnh tranh trong việc xây dựng đội ngũ mạnh.
• Giảm nguy cơ tuyển sai người: Tuyển dụng theo trực giác thay vì dựa trên kỹ năng thực tế có thể dẫn đến lựa chọn sai nhân sự. Người được ưu ái có thể không đáp ứng tốt yêu cầu công việc, gây lãng phí thời gian, chi phí và làm giảm hiệu suất toàn đội.
• Hạn chế rủi ro pháp lý và bảo vệ uy tín: Nhiều quốc gia áp dụng luật chống phân biệt đối xử trong tuyển dụng. Nếu doanh nghiệp bị phát hiện tuyển dụng dựa trên ngoại hình, giới tính hay các yếu tố phi năng lực, hậu quả có thể là kiện tụng tốn kém và tổn hại nghiêm trọng đến uy tín thương hiệu.

“Giảm thiểu định kiến vô thức không chỉ là một bước đi chiến lược để nâng cao hiệu quả nhân sự, mà còn là nền tảng xây dựng văn hóa doanh nghiệp công bằng, đa dạng và phát triển bền vững”, Mr. Tony Dzung nhấn mạnh.

3. 13 định kiến vô thức trong tuyển dụng và đánh giá nhân sự

Định kiến vô thức có rất nhiều dạng khác nhau và có thể xuất hiện ở mọi tình huống trong cuộc sống. Tuy nhiên, trong tuyển dụng và đánh giá nhân sự, chúng đặc biệt nguy hiểm vì có thể ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định lựa chọn ứng viên, phân công công việc và lộ trình thăng tiến trong tổ chức.

Dưới đây là 13 dạng định kiến vô thức phổ biến nhất trong tuyển dụng:

• Độ lệch ái lực
• Sự thiên vị quy kết
• Sự thiên vị xác nhận
• Hiệu ứng tương phản
• Sự thiên vị giới tính
• Hiệu ứng hào quang và hiệu ứng sừng
• Sự thiên vị quá tự tin
• Sự thiên vị về vẻ đẹp
• Hiệu ứng ưu tiên và gần đây
• Thiên kiến về hiện trạng
• Thiên kiến về hiện trạng
• Cảm xúc heuristic
• Thiên kiến tuân thủ

3.1. Độ lệch ái lực

Độ lệch ái lực (Affinity Bias) là xu hướng ưu ái ứng viên chỉ vì họ có điểm chung nào đó với nhà tuyển dụng, chẳng hạn như cùng quê, học chung trường, hay có sở thích giống nhau. Sự quen thuộc này dễ tạo cảm giác thiện cảm, dù chưa chắc phản ánh đúng năng lực ứng viên.

Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty khởi nghiệp, thường coi đây là một phần của “phù hợp văn hóa” để xây dựng đội ngũ gắn kết. Tuy nhiên, nếu quá dựa vào cảm giác quen thuộc, doanh nghiệp có thể bỏ lỡ những nhân tài khác.

Giải pháp:

• Đặt ra tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng và khách quan cho mọi ứng viên.
• Tránh quyết định vội vàng chỉ vì sự quen thuộc.
• Dành thời gian tìm hiểu kỹ hơn, bởi đôi khi những ứng viên ban đầu có vẻ “khác biệt” lại mang đến nhiều giá trị mới mẻ cho doanh nghiệp.

3.2. Sự thiên vị quy kết

Sự thiên vị quy kết (Attribution Bias) xảy ra khi nhà tuyển dụng đưa ra giả định về hành vi hoặc ý định của ứng viên dựa trên ấn tượng hoặc trải nghiệm trước đó.

Ví dụ: Nếu thấy một ứng viên thường xuyên thay đổi công việc, bạn có thể nhanh chóng kết luận họ là người “nhảy việc” và khó gắn bó lâu dài. Tuy nhiên, thực tế có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân hợp lý như doanh nghiệp cũ tái cấu trúc, ngành nghề thay đổi, hoặc ứng viên muốn phát triển sự nghiệp.

Giải pháp:

• Phân biệt rõ dữ liệu thực tế với giả định chủ quan.
• Thay vì kết luận vội vàng, hãy hỏi trực tiếp ứng viên để tìm hiểu nguyên nhân thật sự.
• Đặt câu hỏi trung lập, tránh mang tính buộc tội.

Ví dụ: Hỏi “Những yếu tố nào đã ảnh hưởng đến quyết định rời bỏ công việc trước đây của bạn?” sẽ cởi mở và xây dựng hơn so với câu “Tại sao bạn không ở lại một công việc quá bốn tháng?”. Cách tiếp cận này giúp hạn chế định kiến và thường mang lại những thông tin bất ngờ, hữu ích cho tuyển dụng.

3.3. Sự thiên vị xác nhận

Sự thiên vị xác nhận (Confirmation Bias) xảy ra khi chúng ta chỉ chú ý đến thông tin củng cố niềm tin sẵn có, mà bỏ qua những dữ liệu trái ngược. Nói cách khác, chúng ta chỉ nhìn thấy điều mình muốn tin.

Trong tuyển dụng, điều này diễn ra rất thường xuyên. Ví dụ, khi một nhà quản lý tin rằng đã tìm được “ứng viên hoàn hảo”, họ sẽ chỉ tập trung vào các điểm mạnh để chứng minh điều đó, đồng thời bỏ qua cảnh báo từ đồng nghiệp. Hệ quả là việc đánh giá thiếu khách quan và có nguy cơ bỏ sót rủi ro.

Giải pháp:

• Đặt trọng tâm vào kỹ năng và năng lực thực tế thay vì ấn tượng ban đầu.
• Sử dụng bài kiểm tra kỹ năng hoặc công cụ sàng lọc khách quan để loại bỏ yếu tố cảm tính.
• Tổ chức hội đồng phỏng vấn đa dạng, nhiều người cùng đánh giá để có cái nhìn công bằng và toàn diện hơn.

3.4. Hiệu ứng tương phản

Hiệu ứng tương phản xảy ra khi nhà tuyển dụng vô thức so sánh ứng viên này với ứng viên khác, thay vì đánh giá từng người dựa trên tiêu chí rõ ràng.

Ví dụ: Nếu bạn vừa xem một hồ sơ cực kỳ xuất sắc, các hồ sơ sau đó có thể trông “mờ nhạt” hơn bình thường. Ngược lại, nếu trước đó là một ứng viên kém nổi bật, thì ứng viên tiếp theo có thể bị đánh giá cao hơn mức thực tế.

Vấn đề của hiệu ứng này là mất đi sự khách quan. Kết quả là:

• Một ứng viên tiềm năng lại bị bỏ lỡ vì “trông không bằng người trước”.
• Một ứng viên năng lực chưa đủ lại được chọn vì “nổi bật hơn người khác”.

Giải pháp: Hãy sử dụng bộ tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng (ví dụ: kỹ năng, kinh nghiệm, kết quả bài test…) để chấm điểm từng ứng viên. So sánh ứng viên với tiêu chuẩn công việc, thay vì so sánh họ với nhau.

3.5. Sự thiên vị giới tính

Sự thiên vị giới tính là một trong những dạng định kiến vô thức phổ biến và dễ nhận thấy nhất. Nó xảy ra khi nhà tuyển dụng cho rằng mức độ phù hợp của một ứng viên với một công việc hay vị trí nào đó phụ thuộc vào giới tính của họ.

Ví dụ: Một số quan niệm lỗi thời cho rằng nam giới phù hợp hơn với những ngành đòi hỏi tư duy logic như kỹ thuật hay vật lý, trong khi nữ giới thích hợp với các vai trò chăm sóc như điều dưỡng hoặc giáo dục. Những định kiến này không chỉ thiếu công bằng mà còn làm hạn chế cơ hội tiếp cận nghề nghiệp của cả hai giới.

Theo Báo cáo Khoảng cách Giới tính Toàn cầu 2023 của Diễn đàn Kinh tế Thế giới, thế giới vẫn còn khoảng cách khá xa để đạt được sự bình đẳng giới thực sự trong lao động.

Giải pháp:

• Luôn sử dụng ngôn ngữ trung lập về giới tính trong mô tả công việc và quảng cáo tuyển dụng, đặc biệt ở những ngành vốn có sự áp đảo của một giới tính.
• Áp dụng các công cụ hỗ trợ như Textio để phân tích nội dung tin tuyển dụng, từ đó điều chỉnh cách diễn đạt nhằm tăng tính bao hàm và hạn chế tối đa định kiến giới tính.

3.6. Hiệu ứng hào quang và hiệu ứng sừng

Hiệu ứng hào quang (Halo Effect) xảy ra khi một ấn tượng tích cực nổi bật về ứng viên che mờ những khía cạnh khác kém nổi bật hơn.

Ví dụ: Nếu một ứng viên từng làm việc tại Google, nhà tuyển dụng có thể vô thức cho rằng họ chắc chắn phù hợp với đội ngũ, dù chưa thật sự đánh giá đầy đủ về kỹ năng hay kinh nghiệm thực tế. Đây là một cách nhìn mang tính giả định thay vì dựa trên dữ liệu khách quan.

Ngược lại, hiệu ứng sừng (Horn Effect) xuất hiện khi một đặc điểm tiêu cực duy nhất khiến ứng viên bị đánh giá thấp toàn diện. Chẳng hạn, việc một ứng viên bỏ học đại học có thể khiến họ bị loại bỏ ngay từ đầu, dù thực tế họ đã có nhiều năm kinh nghiệm làm việc hiệu quả.

Giải pháp:

• Đừng quá chú trọng vào thành tựu trong quá khứ hay một chi tiết riêng lẻ.
• Tập trung vào việc đánh giá kỹ năng, năng lực hiện tại và khả năng đóng góp trong tương lai của ứng viên.
• Tránh để những ấn tượng ban đầu – dù tích cực hay tiêu cực – trở thành yếu tố quyết định chính trong tuyển dụng.

3.7. Sự thiên vị quá tự tin

Sự thiên vị quá tự tin (Overconfidence Bias) xuất hiện khi nhà tuyển dụng hoặc thành viên hội đồng tuyển dụng tin tưởng quá mức vào khả năng phán đoán của bản thân. Thay vì dựa trên dữ liệu và tiêu chí đánh giá rõ ràng, họ thường ra quyết định dựa vào trực giác.

Ví dụ: Trong một buổi phỏng vấn, một ứng viên gây ấn tượng mạnh nhờ kỹ năng giao tiếp xuất sắc. Người phụ trách tuyển dụng ngay lập tức tin rằng đây là “ứng viên ngôi sao” và quyết định đưa họ vào vòng tiếp theo mà không kiểm tra thêm về năng lực chuyên môn. Điều này vừa thiếu công bằng với các ứng viên khác, vừa tiềm ẩn rủi ro nếu ứng viên không thực sự đáp ứng yêu cầu công việc.

Giải pháp:

• Dù trực giác có mạnh mẽ đến đâu, hãy luôn dựa trên tiêu chí đánh giá công bằng và minh bạch.
• Sử dụng các bài kiểm tra kỹ năng hoặc tình huống thực tế để xác nhận năng lực ứng viên.
• Nếu ứng viên thực sự xuất sắc, kết quả đánh giá khách quan sẽ củng cố quyết định tuyển dụng thay vì chỉ dựa vào cảm giác chủ quan.

3.8. Sự thiên vị về vẻ đẹp

Nhiều nghiên cứu cho thấy những người có ngoại hình ưa nhìn thường nhận được mức lương cao hơn trung bình từ 5 - 15% so với đồng nghiệp cùng độ tuổi. Điều này cho thấy ngoại hình vẫn mang lại lợi thế nhất định không chỉ trong cuộc sống cá nhân mà cả trong sự nghiệp.

Sự thiên vị về vẻ đẹp (Beauty Bias) xảy ra khi nhà tuyển dụng ưu ái những ứng viên có ngoại hình bắt mắt, cho rằng họ sẽ làm việc tốt hơn hoặc phù hợp hơn với một số vị trí nhất định, chẳng hạn như lễ tân hay nhân viên dịch vụ khách hàng. Tuy nhiên, ngoại hình hoàn toàn không phải là yếu tố quyết định năng lực hay hiệu quả công việc.

Giải pháp:

• Áp dụng tuyển dụng ẩn danh, che đi các thông tin có thể gây thiên kiến, bao gồm cả hình ảnh.
• Đánh giá ứng viên bằng bài kiểm tra kỹ năng hoặc thử thách chuyên môn ngay từ vòng sàng lọc ban đầu.
• Thực hiện phỏng vấn vòng đầu qua Zoom/Google Meet với chế độ tắt camera, tập trung hoàn toàn vào nội dung trao đổi thay vì ngoại hình.

Việc đặt trọng tâm vào năng lực thay vì diện mạo sẽ giúp doanh nghiệp tuyển dụng công bằng hơn và tìm được ứng viên phù hợp thực sự.

3.9. Hiệu ứng ưu tiên và gần đây

Đúng như tên gọi, hiệu ứng ưu tiên (Primacy Effect) xảy ra khi nhà tuyển dụng có xu hướng ghi nhớ và thiên vị ứng viên được phỏng vấn đầu tiên. Họ thường để lại ấn tượng mạnh mẽ hơn so với những người đến sau, chỉ vì là “người mở màn”.

Ngược lại, hiệu ứng gần đây (Recency Effect) xuất hiện khi nhóm tuyển dụng ưu ái những ứng viên được phỏng vấn sau cùng. Do thông tin về họ còn mới mẻ trong trí nhớ, các ứng viên này dễ tạo cảm giác nổi bật hơn, từ đó tác động đến quyết định cuối cùng.

Cả hai hiệu ứng này đều dẫn đến đánh giá thiếu công bằng, khi ứng viên được lựa chọn không hẳn vì năng lực mà vì vị trí họ xuất hiện trong quy trình tuyển dụng.

Giải pháp:

• Luôn ghi chép chi tiết trong quá trình phỏng vấn để tránh phụ thuộc vào trí nhớ chủ quan.
• Sử dụng bảng điểm ứng viên (scorecard) với các tiêu chí đánh giá cụ thể. Đây là công cụ hữu ích giúp nhà tuyển dụng so sánh ứng viên dựa trên dữ liệu định lượng thay vì ấn tượng cảm tính.

3.10. Thiên kiến về hiện trạng

Thiên kiến về hiện trạng (Status Quo Bias) xảy ra khi nhà tuyển dụng hoặc đội ngũ quản lý có xu hướng ngại thay đổi cách làm cũ. Điều này thường thấy trong những nhóm đã quen làm việc cùng nhau và có sự đồng nhất cao, ví dụ như một nhóm phát triển toàn nam giới hoặc đội ngũ bán hàng từng xuất thân từ cùng một công ty.

Ví dụ: Một nhóm marketing quen làm việc theo lối truyền thống, tự brainstorm ý tưởng quảng cáo theo phong cách “Mad Men”. Khi phỏng vấn một copywriter mới, ứng viên đề xuất sử dụng công cụ AI để tối ưu hiệu quả. Tuy nhiên, nhóm hiện tại lại phản đối, và thiên kiến duy trì hiện trạng có thể khiến ứng viên này bị loại, chỉ vì họ mang đến sự thay đổi.

Giải pháp:

• Hãy coi sự đa dạng và những ý tưởng mới là cơ hội để đổi mới, chứ không phải mối đe dọa.
• Thuyết phục đội ngũ hiện tại về lợi ích của sự thay đổi, đưa ra kế hoạch rõ ràng để triển khai.
• Chủ động xử lý những xung đột có thể phát sinh, nhằm dung hòa giữa kinh nghiệm cũ và giải pháp mới.

Khi vượt qua được thiên kiến hiện trạng, doanh nghiệp sẽ có thêm động lực để thích nghi, đổi mới và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày nay.

3.11. Sự thiên vị neo đậu

Sự thiên vị neo đậu (Anchoring Bias) – còn gọi là thiên kiến kỳ vọng – xảy ra khi nhà tuyển dụng vô thức “neo” suy nghĩ vào một đặc điểm cụ thể và đặt kỳ vọng dựa trên đặc điểm đó.

Ví dụ: Bạn từng có một lập trình viên xuất sắc tên Fred, nổi bật nhờ khả năng dẫn dắt các cuộc họp và truyền cảm hứng cho cả nhóm. Khi Fred nghỉ việc, bạn tìm người thay thế nhưng lại vô tình bỏ qua những ứng viên giỏi về chuyên môn chỉ vì họ không có tính cách lãnh đạo giống Fred. Điều này khiến bạn dễ đánh mất những tài năng phù hợp khác.

Giải pháp:

• Xác định rõ tiêu chí đánh giá khách quan và có thể đo lường cho vị trí tuyển dụng.
• So sánh ứng viên dựa trên kỹ năng và khả năng hoàn thành công việc, thay vì tập trung vào một đặc điểm cụ thể mà bạn mong muốn.
• Tránh để hình mẫu của người đi trước trở thành “chuẩn mực cố định” cho ứng viên mới.

Khi tập trung vào năng lực thực tế thay vì những “cái neo” trong tư duy, doanh nghiệp sẽ chọn được ứng viên phù hợp nhất với nhu cầu công việc hiện tại.

3.12. Cảm xúc heuristic

Cảm xúc heuristic (Affect Heuristic) xảy ra khi cảm xúc cá nhân vô thức ảnh hưởng đến quyết định tuyển dụng. Nói cách khác, thay vì dựa trên tiêu chí khách quan, nhà tuyển dụng lại đưa ra lựa chọn dựa trên cảm xúc nhất thời.

Ví dụ: Một nhà tuyển dụng đang gặp khó khăn trong việc nuôi dạy con cái. Trong buổi phỏng vấn, họ phát hiện ứng viên cũng đang trải qua tình huống tương tự. Sự đồng cảm này có thể khiến nhà tuyển dụng vô thức thiên vị ứng viên đó, dù họ chưa chắc đã phù hợp nhất cho công việc.

Giải pháp:

• Mời nhiều người tham gia phỏng vấn để có góc nhìn đa chiều và hạn chế ảnh hưởng của cảm xúc cá nhân.
• Sử dụng bộ tiêu chí đánh giá rõ ràng, chẳng hạn như câu trả lời phỏng vấn, kết quả bài test kỹ năng hoặc kinh nghiệm thực tế.
• Luôn phân biệt giữa sự đồng cảm cá nhân và sự phù hợp công việc, đảm bảo quyết định cuối cùng dựa trên dữ liệu khách quan.

3.13. Thiên kiến tuân thủ

Thiên kiến tuân thủ (Conformity Bias) xuất hiện khi cá nhân bị ảnh hưởng bởi áp lực nhóm, dẫn đến việc đồng ý với số đông ngay cả khi bản thân không thực sự đồng tình. Đây là dạng thiên kiến rất phổ biến, không chỉ trong công việc mà cả trong cuộc sống hàng ngày.

Ví dụ: Một ứng viên có kết quả kiểm tra kỹ năng rất tốt, nhưng phần phỏng vấn chỉ ở mức trung bình. Trong nhóm tuyển dụng 5 người, có 3 người cho rằng nên chọn ứng viên này. Mặc dù dữ liệu cho thấy điều ngược lại, bạn – thuộc nhóm thiểu số – vẫn có xu hướng đi theo ý kiến của đa số và ủng hộ ứng viên.

Giải pháp:

• Luôn dựa vào dữ liệu và bằng chứng khách quan thay vì chỉ nghe theo số đông.
• Tự tin và kiên định với nhận định cá nhân nếu nó dựa trên sự thật.
• Ghi nhớ rằng mục tiêu của quá trình tuyển dụng không phải là “đồng thuận với đồng nghiệp”, mà là tìm ra ứng viên phù hợp nhất cho công việc.

4. Ảnh hưởng của định kiến vô thức tới quyết định tuyển dụng và đánh giá nhân sự

Định kiến vô thức có thể len lỏi vào mọi giai đoạn của quy trình tuyển dụng và quản trị nhân sự. Khi không được kiểm soát, nó dẫn đến những hệ quả tiêu cực, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng đội ngũ và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

• Tuyển dụng sai người: Khi nhà tuyển dụng đưa ra quyết định dựa trên cảm tính hoặc ấn tượng ban đầu thay vì năng lực thực tế, họ có thể chọn nhầm ứng viên không phù hợp. Điều này làm lãng phí thời gian, chi phí tuyển dụng và ảnh hưởng đến hiệu suất công việc sau này.
• Bỏ lỡ nhân tài tiềm năng: Định kiến giới tính, tuổi tác, học vấn hay ngoại hình có thể khiến nhiều ứng viên giỏi bị loại bỏ một cách thiếu công bằng. Doanh nghiệp vì thế đánh mất cơ hội tiếp cận nhân tài đa dạng – những người có thể mang lại giá trị mới mẻ và sáng tạo.
• Đánh giá nhân sự thiếu khách quan: Trong quá trình làm việc, định kiến vô thức khiến quản lý ưu ái một số nhân viên, đồng thời đánh giá thấp những người khác. Điều này làm giảm tính minh bạch, tạo cảm giác bất công và ảnh hưởng đến động lực làm việc của toàn bộ đội ngũ.
• Giảm sự đa dạng và sáng tạo trong tổ chức: Một môi trường làm việc chỉ toàn những người “giống nhau” về tư duy, xuất thân hay phong cách sẽ khó tạo ra đổi mới. Doanh nghiệp dễ rơi vào “vòng lặp an toàn”, thiếu góc nhìn đa chiều để cạnh tranh trong thị trường biến động.
• Tổn hại hình ảnh và uy tín doanh nghiệp: Nếu quy trình tuyển dụng hoặc đánh giá nhân sự bị phát hiện có yếu tố thiên vị, doanh nghiệp có thể đối mặt với rủi ro pháp lý, kiện tụng hoặc mất uy tín trên thị trường lao động. Điều này gây khó khăn trong việc thu hút nhân sự chất lượng cao.

Rõ ràng, định kiến vô thức không chỉ khiến doanh nghiệp tuyển sai người, bỏ lỡ nhân tài, mà còn làm giảm sự công bằng, sáng tạo và uy tín trong quản trị nhân sự. Để tránh rơi vào những “cái bẫy vô hình” này, lãnh đạo và quản lý cần trang bị cho mình tư duy quản trị nhân sự hiện đại, biết cách xây dựng hệ thống đánh giá khách quan và phát triển đội ngũ dựa trên năng lực thực sự.

🎯 Đây cũng chính là mục tiêu mà khóa học QUẢN TRỊ NHÂN SỰ DÀNH CHO SẾP tại Trường Doanh nhân HBR mang lại. Khóa học giúp:

• Xây dựng hệ thống quản trị nhân sự khoa học, gắn kết chiến lược nhân sự với chiến lược doanh nghiệp.
• Trang bị công cụ và phương pháp để tuyển – dùng – giữ – phát triển nhân tài hiệu quả.
• Hình thành văn hóa doanh nghiệp công bằng – minh bạch – truyền cảm hứng.

Với sự đồng hành của các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực quản trị nhân sự, khóa học sẽ giúp các nhà lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ tự tin nâng cao năng lực quản trị, xây dựng đội ngũ nhân sự vững mạnh và phát triển bền vững.

📌 Đăng ký ngay hôm nay để giữ chỗ trong khóa học QUẢN TRỊ NHÂN SỰ DÀNH CHO SẾP – số lượng có hạn.

5. Làm thế nào để nhà tuyển dụng tránh được các loại định kiến vô thức khác nhau?

Định kiến vô thức là điều khó tránh khỏi, bởi chúng hình thành từ kinh nghiệm và cảm xúc cá nhân. Tuy nhiên, nhà tuyển dụng hoàn toàn có thể giảm thiểu tác động tiêu cực của chúng bằng những cách tiếp cận sau:

1 - Tuyển dụng dựa trên kỹ năng và dữ liệu

Hãy coi tuyển dụng giống như thể thao – ai giỏi nhất sẽ chiến thắng. Doanh nghiệp nên:

• Sử dụng bài kiểm tra kỹ năng, bài test tình huống để đánh giá khách quan năng lực ứng viên.
• Áp dụng bảng điểm (scorecard) làm công cụ chấm điểm tiêu chuẩn, thay vì dựa vào trực giác hay ấn tượng ban đầu.

2 - Đa dạng hóa góc nhìn trong tuyển dụng

Mỗi người đều mang trong mình định kiến vô thức. Vì vậy, việc mời nhiều người tham gia quá trình tuyển dụng sẽ mang lại cái nhìn toàn diện hơn. Nhiều quan điểm khác nhau giúp hạn chế tác động của sự thiên vị cá nhân và nâng cao tính khách quan trong quyết định.

3 - Giữ trách nhiệm tập thể

Nâng cao nhận thức là bước đầu tiên, nhưng chưa đủ. Doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa trách nhiệm lẫn nhau:

• Khuyến khích các thành viên nhận diện khi nào họ vô tình bị định kiến chi phối.
• Tạo cơ chế phản hồi để nhắc nhở và hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình ra quyết định tuyển dụng.

4 - Thừa nhận và cải thiện liên tục

Định kiến vô thức tồn tại ở tất cả chúng ta. Việc quan trọng là thừa nhận điều này và chủ động rèn luyện khả năng nhận diện thiên kiến của bản thân. Ban đầu có thể gây khó chịu, nhưng nếu doanh nghiệp coi đây là điều bình thường, nó sẽ tạo ra một không gian an toàn để học hỏi, thay đổi và phát triển.

Khi áp dụng những giải pháp trên, nhà tuyển dụng không chỉ giảm thiểu rủi ro từ định kiến vô thức, mà còn xây dựng được một quy trình tuyển dụng nhân sự công bằng, minh bạch và bao hàm, từ đó tạo nền tảng cho một đội ngũ nhân sự đa dạng và sáng tạo.

Định kiến vô thức là một trong những “rào cản ngầm” lớn nhất trong tuyển dụng và quản trị nhân sự. Chúng có thể khiến doanh nghiệp tuyển sai người, bỏ lỡ nhân tài, giảm sự đa dạng và làm suy yếu uy tín tổ chức. Nhận diện 13 dạng định kiến phổ biến và áp dụng các giải pháp như tuyển dụng dựa trên kỹ năng, sử dụng dữ liệu khách quan, đa dạng hóa hội đồng phỏng vấn và nâng cao nhận thức sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng một quy trình nhân sự công bằng, minh bạch và bao hàm hơn.

Về lâu dài, việc giảm thiểu định kiến vô thức không chỉ giúp doanh nghiệp sở hữu đội ngũ chất lượng, sáng tạo và gắn kết, mà còn tạo ra một văn hóa làm việc bền vững, nâng cao lợi thế cạnh tranh trong thị trường ngày càng khốc liệt